人事評価エラーの種類

人事評価エラーとは

人事評価エラーとは評価者による主観や先入観の影響により不適切な評価に陥ってしまう状態のことをいいます。評価を行う評価者はあらかじめ人事評価に対して適切な理解をし、人事評価エラーを起こさないよう留意しなければいけません。人事評価エラーにはどういった種類があるのか？またどのような原因で発生するのか？を詳しく学んでおきましょう。

人事評価エラーの種類

ハロー効果

ハロー効果は被評価者の目立つ特徴などに大きく影響を受け、ほかの評価項目も引っ張られたものになってしまうことをいいます。この目立つ特徴がいいものであればいい方に引っ張られ、悪いものであれば悪い方に引っ張られてしまいます。ハロー効果の「ハロー」は光（halo）のことであり、光に目がくらみ正しい評価ができなくなることを意味しています。

中心化傾向

中心化効果とは被評価者の評価されるべきスキルや意欲・態度などに関わらず、評価において中間値を付けてしまう人事評価エラーのことをいいます。評価をする評価者に自信がないケースや周囲に必要以上の配慮をしてしまう場合に発生しがちであり、5段階評価の「3」が多くなってしまうというのがよく挙げられる事例です。

寛大化傾向

寛大化傾向は評価を行う際に実態・実情よりも甘い評価を付けてしまうような人事評価エラーをいいます。こういった評価エラーを引き起こしてしまう背景には「頑張ってくれている部下の評価をよくしてあげたい」「評価を厳しくしすぎると嫌われるかもしれない」などといった心理があります。

逆算化傾向

逆算化傾向とは先に評価結果を決めてしまい、帳尻が合うように評価内容の調整を行うような人事評価エラーのことをいいます。この人事評価エラーが発生する主な原因は「会社側の都合」や「複雑・煩雑な評価をするのが面倒」などといったものが挙げられます。昇進・昇格をさせる前提で条件に適合する評価を付ける、などという例もよく見られます。

論理誤差

理論誤差は事実に基づく評価ではなく評価者の憶測などによって評価を下してしまうような人事評価エラーのことをいいます。評価者の主観で考える「論理的な道筋」を前提に評価結果を付けてしまうことから発生します。「過去にリーダー経験があるから高評価にした」「高校を中退しているので能力は低いと判断した」などといった例が挙げられます。

対比誤差

対比誤差は評価者が評価を行う際に、評価者自身の能力などと被評価者を比較して評価を付ける人事評価エラーです。自分が得意とする領域・分野については厳しい評価を下し、苦手な領域・分野では甘い評価をつけるような例が挙げられます。自分より作業が遅い部下をすべて低評価にする・自分の苦手な事務処理が得意な部下を高評価にするなどがあります。

期末誤差

期末誤差は「近接誤差」ともいい、評価期間の期末に生じた事象に評価全体が大きく影響を受けるような人事評価エラーのことを指します。期末誤差・近接誤差が常態化してしまうと、期末が近付いた時だけ頑張るような従業員が頻発してしまいます。期首のミスよりも期末のミスの方が厳しく評価される、というような事例が挙げられます。

極端化傾向

極端化傾向は評価が平均値に偏ってしまうことを意識するがあまり、必要以上に差をつけてしまうような人事評価エラーのことをいいます。平均値に偏ってしまう「中心化傾向」の人事評価エラーと真逆の現象です。最高評価か最低評価のどちらかしかつかない、改善意識を持たせるためにあえて悪い評価を付けるなどの事例が挙げられます。

厳格化傾向

厳格化傾向は実態よりも厳しい評価を付けてしまう人事評価エラーのことをいいます。部下を評価するにあたって悪い面ばかりを見てしまいがちの人や、評価者自身が優秀な場合に発生しがちなエラーです。仕事ができる上司が新人の不慣れなスタッフに対して厳しい評価を付けたり、成長を促すために悪い評価ばかりを付けるなどの事例があります。

親近効果

親近評価は共通点がある人に対して評価が甘くなるような人事評価エラーのことをいいます。「出身校が同じ」「共通の趣味を持っている」などといった理由で親近感を抱いていると発生する傾向にあります。上司と部下でプライベートの付き合いがあるような場合においても生じがちな人事評価エラーとなっています。

アンカリング

アンカリングは最初の印象によって人事評価結果が大きく左右されるような評価エラーです。アンカリングの「アンカー」は船における碇を意味しており、部下の自己評価がアンカーになり最終的な評価結果に影響を及ぼす、というような形があります。初対面の印象がよいなどといった先入観により高評価が継続してしまうような事例が挙げられます。

人事評価エラーを防ぐには

ここで紹介したような人事評価エラーを避ける・防ぐためにはまず「人事評価エラーにはどのようなものがあるのか」「人事評価エラーは誰にでも起こりうる」などといった意識をしっかりと評価者が持つ必要があります。自分は起こさない・あの人は大丈夫などといった考えは危険ですので注意が必要です。

さらに具体的な対策としては明確な評価基準を設定する・複数人で多段階評価を行うなど、事実に即した評価がきちんと評価結果に反映されるような仕組みづくりが考えられます。また、評価者同士で評価に関する基準をすり合わせたり人事評価に関する研修を実施するなど評価者自身の評価品質が向上するような施策を実施しましょう。

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